Per Möller

En fråga som ofta kommer upp är hur underhållet skall vara organiserat.

Ett ämne som på våra ledningskurser väcker stort intresse och som vi lägger ner en hel del tid på. Den vanligaste frågan är om underhållet skall vara centraliserat i en gemensam underhållsavdelning eller om den skall vara decentraliserad och utflyttad på produktionsavdelningarna.

På denna fråga svarar jag ”det beror på”. Vad vill man uppnå med hjälp av underhållet och hur vill man på företaget att underhållet skall verka? Historiskt sett så har vi haft centralt underhåll med stora underhållsavdelningar som verkat över hela företaget.

I sanningens namn har dessa ofta varit tämligen ineffektiva. Detta har berott på att de ofta har hamnat långt ifrån ”produktionspulsen” och levt sitt eget liv.

Inte sällan har en ”egen” (med betoning på ”egen”) kultur skapats under åren.

Ofta har man på dessa gamla avdelningar kvar synsätt som idag är helt förlegade, till exempel att förebyggande underhåll är ostimulerande eller att operatörer är roten till det mesta av ”eländet” som uppstår ”där ute”.

Långa avstånd mellan produktion och underhåll mentalt och fysiskt leder till sämre effektivitet och ofta en känsla i produktionen av att vara lämnade med sina egna problem. Det man inte sällan ”skjuter in sig på” från produktionsledningens håll är ”långa väntetider” och ”brist på information”.

Ur denna jordmån gror och startar diskussionen om att decentralisera, sprida ut underhållet på produktionsavdelningarna. Sagt och gjort underhållet delas upp och sätts ut i produktionen. Görs detta genomtänkt kan det bli bra. Görs det ur en känsla av ”produktionschefspanik” så är risken för misslyckande stor.

Den decentraliserade organisationen innebär att varje produktionsavdelning skall ”ha sitt eget underhåll”. Vanligt är att det decentraliserade underhållet leds av produktionschefen som har en eller flera underställda underhållsledare för den taktisk/operativa ledningen. Lokalt på avdelningarna kan det ofta, i alla fall initialt, bli bra. En närhet mellan produktions- och underhållspersonal skapas, det är enklare att diskutera frågor som samverkan, operatörsunderhåll och förbättringar.

Då är väl allt frid och fröjd?

Kan vara, men inte sällan kommer det smolk i bägaren efter en tid. Utvecklingen av det mer strategiska ”underhållstänket” avstannar, den decentraliserade avdelningen arbetar med dagens problem på kort horisont. Det blir svag eller ingen gemensam utveckling av arbetssätt, teknik eller processer inom underhåll. Styrningen på de olika decentraliserade delarna kan skilja mycket, likaså idéerna om hur man skall arbeta. Risken för suboptimering av kompetens och resurser ökar.

Användandet av resurser kan bli mycket ineffektiv om man bygger upp egna skiftsystem och beredskapskedjor. En relativt stor del av underhållspersonalen kan komma att arbeta skift vilket hämmar effektivt resursutnyttjande. Systematiken och arbetssättet kan utvecklas åt olika håll. Jag har sett exempel på företag där man på samma fabriksområde investerar pengar och tid i olika underhållssystem med allt detta innebär.

Finns det då inget annat sätt att läsa detta bekymmer? Jo givetvis så kan en kombination av dessa båda organisationer skapas.

Själv är jag en varm tillskyndare av att ha centralt styrda underhållsavdelningar som arbetar decentraliserat. De resurser som man kan dela, tillhandahålles av den centrala delen, exempelvis olika teknikspecialister. Vidare skall den centrala delen ansvara för underhållsutveckling, det vill säga utveckling av systematik, processer och teknik inom underhållsområdet.

I de lokala underhållsavdelningarna, som ”bor” i (men inte tillhör) produktionen, så sker det dagliga arbetet där underhåll operativt samverkar med produktionen. Finns behov av skiftgående underhållspersonal för att ta hand om akut underhåll på nätter eller helger så är det mycket mer resurseffektivt att ha dessa centralt än lokalt. Kompetens för en sådan lösning måste då byggas.

Resurser för planering och beredning kan finnas både centralt, där man arbetar med långsiktig planering, och lokalt där man arbetar med ”daglig planering”. Underhållsingenjörer kan finnas både lokalt och centralt och arbeta med olika typer av frågor.

Min erfarenhet av de företag som gjort denna resa är att detta kan landa riktigt bra. I nästa nummer kommer jag att skriva lite om de roller som finns i underhålls- och produktionsorganisationen, som har bäring på underhåll och driftsäkerhet. Till dess ha en bra sommar.

Per Möller