Att gjuta ihop….
Ett av de avsnitt jag föreläser om i vår kurs ”Att leda och utveckla underhåll” är underhållsorganisation. Alltså den organisatoriska strukturen kring underhåll.
Låt oss först se på kraven på produktions- och underhållsorganisationen med avseende på underhåll och driftsäkerhet. Vad vill vi uppnå med organisationen, bland annat detta?
Det första är tydliga ansvar och gränssnitt
Det andra är samordning och optimering av resurser och utveckling
Det tredje är utnyttjande och tillväxt av kompetens
Det fjärde är fungerande kommunikation
Slutligen förväntat eller överträffat resultat
Idag är oftast produktionsorganisationen utrustningsansvarig vilket är logiskt, utrustningen och dess funktion är en produktionsfaktor precis som råvara, personal energi etc.
Viktigt för att detta skall fungera är att produktionen har medel och resurser för att ta sitt ansvar. Enkelt beskrivet: Produktionen beställer – underhåll levererar – produktionen betalar. Detta blir tydligt när man är organiserad med en extern leverantör för underhåll.
Slarvar man med beställningen eller specifikationen kostar det ”riktiga” pengar. Detta går att få till i en intern organisation, utan betalning på slutet, men är inte lika enkelt.
Optimering av resurser kräver en centralt styrd organisation där utveckling och samordning kan ske över områdes- och teknikgränser. Det blir ofta tydligt i decentraliserade underhållsorganisationer att samordning och gemensam utveckling uteblir. Erfarenheter och lösningar som borde komma ”alla” tillgodo förblir lokala och okända utanför de lokala väggarna. Arbete med att utveckla processer och systematik blir spretigt och eller uteblir.
Resultatet i den decentraliserade organisationen blir ofta svag utveckling och klen samordning.
Kompetens växer inte på träd, den växer i människor men precis som med träd så behövs det ljus och näring. För att få kompetens att växa, så krävs kompetens som kan driva tillväxten av kompetens i organisationen. Denna drivande kompetens är HR-stöd, ledare med insikt i kompetensfrågor, utbildare och medarbetare som har tid att dela med sig av sin egen kompetens. I små operativa organisationer så blir ofta kompetens- och kompetenstillväxt underutvecklade områden.
Kommunikation är en emellanåt förbisedd faktor i underhållsverksamheten. ”Dom sköter sitt och vi sköter vårt” är inte en helt ovanlig inställning. Ett väl fungerande underhåll kräver tät och nära kommunikation mellan produktion och underhåll, men också en väl fungerande kommunikation inom underhållet. Här är ofta den decentraliserade organisationen bättre på gränssnittet mellan produktion och underhåll. Jag har sett exempel på omorganisation där man centraliserat eller brutit ut underhållsorganisationen och bland det första (oönskade) som händer är att kommunikationen ”imploderar” och det blir ”vi och dom”.
Resultat kan bara uppstå om man arbetar med ”rätt” saker på ”rätt” sätt. Detta kräver i sin tur rätt roller och rätt styrning och ledarskap. Men det krävs även att underhållet har tyngd i organisationen och klarar att föra talan för att driva strategin framåt. Men det kräver också att man ”ligger nära” produktionen för att kunna fånga upp de dagliga bekymren.
Hur skulle då min ”önskeorganisationslöning” se ut? Jo, det skulle vara ett centralt styrt underhåll som bitvis arbetar decentraliserat, nära produktionen. Vissa gemensamma discipliner skall vara centraliserade för att utnyttja resurser och kompetens. Produktionsorganisationen måste vara en aktiv, ansvarstagande och kompetent anläggningsägare, partner och beställare.
Nog funderat för idag…
