Ledarskap i Undershåll - Har du Golvkontakt?
En av Idcons trosuppfattningar är: “I underhåll har inget förbättrats förrän det utförs på frontlinjen” (de timanställda). Om planen för ett Förebyggande Underhålls (FU) jobb dokumenteras har det ju ingen effekt om den inte används, till exempel.
Med tanke på att allt vi gör på chefsnivå till slut måste implementeras på frontlinjen är det häpnadsväckande att se hur lite tid och intresse chefer ofta har för vad som händer på golvet. I de flesta fabriker jag varit på besöker man inte frontlinjen alls, man pratar sällan med timanställda, och därför kan man inte supporta dem dag för dag. Man saknar ofta helt och hållet “golvkontakt”.
Som vi vet är en chefs jobb att sätta mål och följa upp, men en stor del är också att eliminera hinder för de underställda. Om man inte har golvkontakt är det mer eller mindre omöjligt att lyckas med det eftersom cheferna på golvet inte alltid ger en klar bild av situationen, den filtreras alltid. En underhållschef måste få förstahandsinformation om hur det fungerar på golvet för att styra verksamheten.
Hur kan man se till att ha vad jag kallar golvkontakt som chef? Jag har sett flera exempel på hur det kan göras, nedan följer ett par förslag.
Först tycker jag det är det viktigt att komma ihåg att en chef faktiskt kan, och ska, följa upp på det som händer i fabriken. Det är både tillåtet och förväntat. Många chefer som jag träffar antyder att de inte vill inkräkta på de underställda genom att “gå och snoka”. Men, varför ska ett företag anställa en chef om man är rädd att sätta mål, följa upp, eller hjälpa till att genomföra saker? Att följa upp är inte att snoka. Sen får man inte glömma att de på golvet som gör ett bra jobb, de vill att man följer upp. De vill visa att de gör ett bra jobb och vem vill inte bli sedd när man presterat bra? Man skall vara försiktig som chef så det inte blir så att man styr sitt beteende efter de som inte gör sitt jobb.
Ett förslag för att komma igång är att du som chef avsätter 3 till 4 timmar i veckan för att gå runt i fabriken och prata med anställda, inspektera utrustning och se över förråd och verktyg. Du får du förstahandsinformation och det har en stark positiv effekt på de anställda. Du visar i handling att du tar dig tid att lyssna och observera hur landet ligger.
Jag tycker också det är viktigt att sätta upp en snabb och effektiv informationskedja som eliminerar de dagliga hindren som kan hämma möjligheterna till att göra ett bra jobb. Som ett exempel kan vi använda ett pappersbruk vid kusten i södra Georgia, byggt på 50-talet, med mediokra arbetsprocesser. Man ville få snabba resultat inom underhåll för att öka motivationen och energin på underhållsavdelningen.
Som vi vet tar det tid att förbättra underhåll ända ner i grunden, men det finns alltid sätt att göra en ”jumpstart”.
Idén var att på kort sikt förbättra de timanställdas effektivitet och kvalitet för att komma igång och sedan gå tillbaks för att etablera en riktig beredning- och schemaläggningsprocess när man friat upp tid för avdelningen. Man satt helt enkelt satt upp en white-board med en rad för varje reparatör. Vid dagens slut skrev reparatören ner vilka problem som hade hindrat honom/ henne att vara effektiv under dagen. Problemen togs hand om av en förman som hade till uppgift att hitta lösningar inom 48 timmar. En summering rapporterades dagligen till avdelningschef, veckovis till underhållschef, driftschef och fabrikschef. Efter tre månader hade produktiviteten fördubblats och arbetsorderstocken gått ifrån nästan tusen arbetsorder till i stort sett noll.
Alla system behöver grundläggande ledarskap och kommunikation. Tyvärr är den svaga länken inom vår branch att det finns ytterst få underhållsförmän som klarar av att leda på sättet jag beskriver. Det funkar ett tag med hjälp av en konsult, men det faller lätt åt sidan. För att det skall fungera krävs starkt ledarskap i hela kedjan framför allt av fabrikschefen.
Du som underhållschef bör fråga dig själv om du verkligen tar dig tid att samla information från frontlinjen? Tar du dig tid att avlägsna praktiska hinder för de anställda? Kommuniceras förbättringar och problem tydligt i hela kedjan veckovis? Syns du på golvet?
