Asset Management gav resultat för Fortum
Tidigare i höst genomfördes landets första konferens på temat Asset Management, Amec, och ett företag som kommit långt på området är Fortum Värme. Man har bland annat lyckats höja sin tillgänglighet från drygt 70 % till över 90 %. Chefen för processutveckling, Erik Dahlén, höll ett uppskattat föredrag och U & D har intervjuat honom.
- Det var den 6 mars 2007 som vi fattade beslut om detta. Då var fokus själva anläggningskapitalet, men under resans gång har vi identifierat behovet att med samma ansvar vårda och utveckla även humankapital och strukturkapital. Den valda metodiken var Total Productive Maintenance, TPM, och det hela började som ett rent TPM-program för att förädla underhållsarbetet på våra anläggningar, berättar Dahlén.
- Ganska snart insåg vi att det inte går att separera UH-arbetet från övrig verksamhet och det ledde först till att vi utvecklade även vårt driftarbete och sedan också till att vi började titta på vår investeringsportfölj. Det ena har gett det andra och nu arbetar vi med hela företaget och hela processen, från att vi köper in bränsle till att kunden har det varmt i sin lägenhet.
När ni satte igång, var fokus att föra in detta på alla anläggningar?
- Vi började med att utveckla metodiken, något som tog ganska lång tid. Under sex månader arbetade vi enbart med detta, bland annat genom att titta på hur andra företag arbetade med de här frågorna. Ambitionen var att få in detta på samtliga anläggningar, så alla följde samma handlingsplan, men med olika tidshorisonter, säger Erik Dahlén och fortsätter:
- Vi delade upp de traditionella ”pelarna” i ett Lean-hus (operatörsunderhåll, ständiga förbättringar, beredning/planering, störningsbekämpning samt ordning & reda) och så lade vi också till management. I dessa pelare tog vi in personer från hela verksamheten i tvärfunktionella utvecklingsteam som tog fram ”önskade tillstånd” dit vi skulle nå. Dessa sattes samman i handlingsplaner som sedan implementerades i en takt som godkändes av företagsledningen. Man kan alltså säga att förutsättningarna var olika från anläggning till anläggning, med det rörde sig ändå inte om några våldsamt stora olikheter.
Under den här resans gång så har man även tittat på organisationen och anpassat bemanningen efter behov.
- En av de mer uppseendeväckande förändringarna där är nog att vi blivit fler underhållsingenjörer. Dessa var något av en ”trång sektor” inledningsvis, säger Erik Dahlén.
- Vi strävar efter att bli mer homogena när det gäller kultur, organisation och arbetssätt. Då är det viktigt att inte bara säga ”ut med det gamla och in med det nya”, utan man måste verkligen veta vad ”det gamla” faktiskt innebär. Vi är ett stort företag med många anläggningar och det innebär att vi ganska lätt kan hitta ett bästa arbetssätt på ett ställe som sedan kan förädlas och spridas till fler ställen i verksamheten. Man kan säga att vi arbetat evolutionärt med detta.
När det här arbetet sattes igång så valde man att lägga det stora fokuset på tillgänglighet.
- Det finns ju många saker vi skulle kunna valt, exempelvis anläggningsutnyttjande, verkningsgrad, kassation, kvalitet och så vidare. Men vi valde helt enkelt tillgänglighet och den mäter vi ganska krasst. Vi mäter den på 8760 timmar och så fort en anläggning förväntas gå, men inte gör det, så räknar vi det som otillgänglighet oavsett om orsaken är en lagstadgad revision/krav eller någon annan typ av nödvändigt stopp. Räknat på det sättet hade vi en tillgänglighet på låga 72 % när vi satte igång den här processen 2007. Idag ligger vi på drygt 90 % så det är en avsevärd förbättring, konstaterar Dahlén.
- Under de här åren har vi genomfört TPM-programmet, men vi har också gjort några betydande investeringar. Det går med andra ord inte att helt exakt säga hur mycket som kan tillskrivas det ena eller det andra. Dock, vi gjorde betydande investeringar även tidigare och landade ändå på 72 % tillgänglighet, så jag vill nog ändå hävda att det mesta kommer sig av vårt asset management-arbete. Vi har ändrat vårt ”mindset” till att aldrig acceptera en störning som något normalt, utan vi tittar alltid på vad det var som hände, varför det hände och vad vi ska göra för att det inte ska hända igen.
Rent konkret, vad var det första ni gjorde när programmet sattes igång?
- Det första vi gjorde gällde grundläggande ordning och reda. Vi identifierade 3000 småfel i våra anläggningar och två och ett halvt år senare var alla dessa avhjälpta. Det var ett resultat av att samtlig personal varit ute och jobbat med 5S och grundläggande ordning och reda. Det blev snabbt en bra utväxling på de här åtgärderna. Våra egna mätningar av ”mean time between failure”, MTB, visar att ca 70 % av alla småfel växer och blir till större fel som då blir mycket dyrare att åtgärda. Det är alltså lika bra att åtgärda dem direkt för inga småfel läker sig själva….
- Metoden för att ta hand om småfelen är att vi infört tavelgrupper, alltså tvärfunktionella team som runt sina anläggningar (till exempel panna, turbin, värmepump) arbetar med att ta hand om avvikelser och störningar, genomföra förbättringar och tittar på om det behövs några speciella åtgärder för att få bättre ordning och reda. Helt enkelt att eliminera slöseri. Det här sker nu systematiskt, år ut och år in. Varenda person i verksamheten är involverad i detta, antingen i någon tavelgrupp eller något annat team som arbetar med förbättringar, säger Erik Dahlén.
Bolaget producerar värme och en viktig faktor då är ju naturligtvis bränslet. Hur påverkar bränslekvaliteter och eventuella variationer asset management-arbetet?
- Under samma tid som vi ökat vår tillgänglighet så har kvaliteterna på bränsle varierat både uppåt och nedåt. Vi har fått lite bättre kol, lite sämre pellets, vissa oljor som är lite mer ”knepiga” att elda och så vidare. Allt annat lika så borde kvalitetsförändringarna med avseende på bränslet lett till en sänkt tillgänglighet. Det är en utmaning för hela branschen att ställa om sig för nya former av bränslen. Det ställs stora krav på att ha experter på förbränning med i processen när vi ska ta ställning till förslag om nya bränslekvaliteter, så att vi snabbt kan räkna på vad sådana förändringar kan komma att innebära, säger Dahlén vidare.
Vid sidan av de tidigare nämnda tavelgrupperna har Fortum också infört några expertnätverk kring olika specialiteter som exempelvis turbin, panna, rökgas, el, automation och så vidare.
- De arbetar med det som inom TPM kallas ”early equipment management”, och i praktiken innebär det att de bestämmer de konstruktions- och övriga regler som gäller hur man bygger en Fortumanläggning. De är med vid strategiska inköp, vid eventuella haveriutredningar etc. För en verksamhet som ska införa TPM tycker jag att detta är väldigt viktigt. Att göra rätt från början är avgörande eftersom det alltid blir väldigt dyrt att justera något i efterhand, säger Erik Dahlén.
Hur ser det ut när det gäller förhållande mellan underhåll och inköp?
- Vi har en inköps- och investeringsprocess som innehåller ett antal så kallade ”toll gates” numrerade från 0 till 4. Innan man får sätta igång med toll gate 2 så måste drift och underhåll ha varit med för att kunna garantera såväl underhålls- som driftmässighet.
Ett viktigt inslag i den nya processen är att varje anläggning har en så kallad anläggningsplan.
- Det innebär att vi alltid vet om en anläggning ska utvecklas eller avvecklas. Underhållsplanen styr därmed investeringsplanen och för att styra underhållet görs varje år en rapport om anläggningsstatus så att vi kan göra en bästa bedömning. Därmed kan vi prioritera så att varje krona hamnar där den gör mest nytta. Det finns alltså ingen ansvarig på någon anläggning som har en egen ”pengapåse”. Alla har hela budgeten tillsammans och pengarna läggs där de momentant gör bäst nytta, säger Erik Dahlén och kommer sedan in på något som underhåll kan bli bättre på.
- Ska man ha en gemensam nämnare mellan alla avdelningar och funktioner, så finns det bara en: pengar. Underhåll måste bli, och har blivit, bättre på att inte bara tala om att något är viktigt, utan istället tala om varför något är viktigt. Vad blir konsekvensen av att inte byta en economizer, vad är risken med att vänta ett år till, vad blir de ekonomiska konsekvenserna och så vidare. UH-avdelningen måste tala samma språk som resten av företaget, det är ett ökande krav. Tillgängligheten går inte att prata om enbart som procenttal, utan den måste kunna översättas i kronor och ören för att det gå att göra ett bra prioriteringsarbete.
Till sist, Fortum Värme opererar på en marknad med tillgång och efterfrågan. Hur påverkar det verksamheten och asset management-arbetet?
- Vi har ju fyra huvudintressenter kan man säga: kunder, ägare, medarbetare och samhället. Vi har ansvar gentemot, och vill ha ett långsiktigt samarbete med och utveckla relationerna till alla fyra. Affärsidén är att bygga upp långsiktigt förtroende och partnerskap med kunderna och inte bara sälja kWh. När det gäller samhället så vill vi inte vara ett företag som bara följer lagar och förordningar, utan vara en aktiv part i samhällsutvecklingen. Med andra ord styrs vi inte bara av kundernas och ägarnas efterfrågan, utan även samhällets efterfrågan är med och styr. En viktig del i asset management blir för vår del då att sälla om till en mer klimatneutral produktion. Det innebär att när vi investerar i en ny anläggning, så kan orsaken helt enkelt vara att vi vill få bort fossilbaserade bränslen. Det kan alltså föreligga ett skäl att investera även om kundunderlaget och efterfrågan egentligen inte ökar, avslutar Erik Dahlén.
Peter Olofsson
